微软亚洲工程院院长张宏江：创新流程是打造创新能力的突破口

 为什么过去的几十年美国能够成为全球创新的领头人？为什么在微软之后还会出现雅虎、谷歌等这样的公司，这样的公司为什么没有出现在欧洲和亚洲？因为美国有这样的积累，建立了这样的系统、氛围和文化，使得它不是某一段时间领先，而是总能源源不断产生创新公司引领全球。

 同样，具体到某个企业而言，创新文化、创新流程的建立比开发一两个创新产品更重要。企业的创新有时会陷入一种误区，认为只有那些能带来翻天覆地变化的产品和模式才是创新。事实上，创新有两类：带来翻天覆地变化的创新被称为“突破式创新”或“激进式创新”，它富有前瞻性，但较为稀有；另一种更为常见，对多数企业实用性更强的创新活动是“渐进式创新”，即企业根据现有资源能力，通过调整或改进现有产品及流程获得新产品与新流程。

 在有准备、有组织的创新体系中，一个看似不起眼的小创意经过锤炼和加工就有可能成为撬动大市场的利器。例如我们所看到的Facebook、Twitter等，它们的诞生并不是因为技术上实现了多大的突破，它们所应用的技术很多都早已经存在，但是它们建立了新兴的应用模式和新的使用方式，这是非常关键的。未来的产业与科技竞争焦点将集中在应用领域，应用领域会创造很多人们难以预想到的奇迹。

 为了激发技术人员的创新力，微软亚洲工程院一直在创造一个鼓励创新、允许失败的环境。同时着力打造行之有效的创新流程，帮助微软从众多的创意中甄别出那些兼具市场价值和市场操作性的创意。创新流程对企业形成持久的创新机制至关重要，但同时，它也是创新管理的难点之一，事实上，成功的创新流程可以成为企业打造创新能力的一个重要突破口。

 例如，微软亚洲工程院孵化团队成立之初，大家对于要孵化怎样的产品并没有太明确的想法，这个团队决定发动集体的力量，设计了一个创意模板发到微软内部网站上，向微软全球的员工征集创意。为了防止天马行空的“创想家”们脱离商业实践，我们设计了一个一页长的创意模板，上面列出了精心设计的问题，以帮助他们一步步理清思路。经不起推敲的创意在此过程中会自然暴露出问题而遭到淘汰。通过创意模板，我们既控制了创意激荡的质量，同时也提高了效率。

SAP中国研究院总裁芮祥麟：建立可持续的、系统的开放式创新体系

在软件领域的创新力是我们的根本，只有持续创新才能在竞争中立于不败之地。我们的目标是建立一个可持续的、系统的开放式创新体系。创新系统的入口部

分要多样性，不仅有自己的创意，而且要将整个生态系统的想法都纳入自己的创新源头，比如合作伙伴、大学、科研机构和客户等等。创新从萌生到最终成形

的转化过程也是非常重要的，需要进行精细的管理。

开放式创新体系的内部要有一个很好的管理机制，能够让真正好的、有创意的东西变成实际的、客户可以享用的产品。许多企业不缺乏人才，也不缺乏创新的想法，问题是它们内部缺乏一套能够进行筛选并把创意转化成产品的机制。

我们在SAP内部建立这套体系，不仅仅是希望把创意转为实质的产品，而且也是为了鼓励员工有更多的创新想法。这实际上就是一个建立企业文化的过程。中国人在传统怎样激发技术人员的创新力的儒家思想影响下长大，不敢挑战权威。在公众场合——特别是在跟外国人开会的时候——很多中国人也不敢发言，事实上并不一定是他们英文不好，而是他们感觉自己的发言没有独到之处，因此宁愿选择不开口。我们要从根本上改变这种方式，就要鼓励员工勇于在技术上挑战权威思想和现有架构，管理层也应当尽量给他们留出时间，让他们能够实现自己的想法。如果他们的想法靠一个人的力量不足以完成，我们就会找各方面专家来帮助他。

在SAP，每年我们都会组织一些活动，鼓励大家自由创作一些新产品、新功能和新方向，然后邀请高层管理人员来与大家一起分享。另一方面，我们也建立了一套很好的创意管理机制。如果员工提出了很好的建议，被采纳之后就会获得一笔奖金，项目开始实施之后还会有进一步的奖励。除此之外，我们对成功申请专利的员工也有一整套奖励措施。

创新能够持续不断地实现市场化，是整个创新体制可持续性的真正来源。在这个过程中，我们都在积极参与，这就是我们所谓的开放式创新体制。我们不但要扩大创新的源头，更重要的是不断完善将创新转化为现实的机制。

盛大创新院副院长郭忠祥：将创新烙入盛大的基因

我们在面试的时候，有时会问一些务虚的问题：“如果你财务自由，会想做些什么？”“有什么一直想做的事，但是一直没有机会实施的？”“有什么想做的产品是我们可以帮助你的？”。通过这样的交流，我们希望能够了解对方的热情所向。如果正好有想做的事情和我们的大方向合拍，则对双方都是一件愉快的事情。我们提供合适的舞台，个人获得施展能量的空间，这样的结合能够最大限度地释放个人的创新力。

盛大鼓励“个人价值的实现优先于企业价值的实现”，这并不是说个人价值高于企业价值。而是我们愿意在实施过程当中，让个人的价值先实现，最后使个人价值和企业价值共同实现。因此在盛大内部创业，以及通过招标、立项等途径实现跳跃式成长的事情数不胜数，而这些成长的背后，往往是以创新作为跳板。

在这样一个能够充分释放个人能量的公司里，我们侧重从人才、项目、环境三方面相结合来激发大家的创新力。

人才策略贯穿在“选用育留退”全部环节中。通过考察专业技能、思维、心胸三个方面来挑选“有野心的实干家”，希望大家带着理想和热情加入。由每个同事主导自己的职业发展，鼓励提出自己的想法并申请资源来实现，鼓励根据自身的意愿和能力来选择乐于投入的工作内容。建设多方位的人才培育途径，如创新性的项目、知识管理系统、大量的分享交流和社群活动、不同类别的培训和讲坛，有心的人可以获得大量的学习资源。通过与项目成员分享商业化回报实现事业留人，通过完善的薪酬福利体系实现待遇留人，通过讲道理的企业文化实现感情留人。简而言之，是鼓励并扶持做出自己的事业，内心的兴趣能够激发创新力与能量。

十年来，盛大一直在产品和商业模式上不断求新求变，可以说，创新是盛大的基因。而人才的能力和价值往往依附于一个产品或项目，在内部立项、招标和投资项目的选择上，我们也是以创新作为重要的评估指标。在立项过程，不会看到一个单纯的复制品获得资源投入，并且在项目的成长过程中，还会不断地对创新性进行深挖。千变万化，存乎一心，出发点都是为了创造性地满足用户内心的需求。人才和项目都需要依托在环境上生长，我们力求营造平等、开放、民主、务实的氛围。创新难以产生在一个等级森严的组织里，常规的管理者在这里是服务者、支撑者，存在的价值是为了保障项目的高效推进。通过设立邮件列表、论坛、Wiki、分享会、院务会、提案会等多种形式来促进交流。创新往往伴随着较大的风险，因而对项目设立只奖不罚的方针，允许试错，免除大家的心理负担。通过集体智慧民主决议出我们需要的机制和制度，解决自己提出的问题，不断改进环境。

优视（UC）科技公司联合创始人、技术总裁梁捷：矩阵式研发体系更能激发创新力

作为一家年轻的移动互联网公司，UC的研发架构采用的是研发专业支撑加产品项目管理的矩阵式体系，即横向分为需求分析、系统设计、系统开发、系统测试等专业部门，纵向则以具体的产品项目为线，贯穿多个专业化的研发部门。

在这种矩阵式研发体系里，纵向的项目线强调的是产品的发展方向、过程和效果。而横向的专业线会关注部门内部的研发管理流程和专业方法、如何激励员工进行创新、如何保证研发质量和过程可控等。正是通过专业分工与产品项目两条线的结合，令UC的研发人员能够在提升专业性的同时，也能更加靠近产品端和应用端，激发他们的创新力。只有在热爱产品、全情投入的状态下，研发人员的创新力才会充分迸发。我们所需要做的事情，就是找到一群拥有共同志向和信念的人，愿意为共同的目标而拼搏。同时鼓励天马行空的创意，让创意能在团队内产生共鸣，尤其是当看似“不可能”的任务通过努力而最终完成的时候，看到自己的技术创新在产品中应用和放射出光芒的时候，这对于研发人员来说是最大的喜悦。在研发项目中不断接受新的挑战，项目组成员的专业能力在磨炼中不断提高，见证自身的成长，这就是对研发人员最大的激励。

为了能让研发人员全情投入，UC尽力营造宽松和舒适的工作环境，并在项目研发过程中加入激励员工创新的环节。我们会让每个人都参与到产品的设计中，在新产品或者产品版本迭代的项目会上，每个研发人员都需要提出自己对产品的改进建议，在建议被采纳之后，新点子的提出者有机会自己操刀来完成这项创意。在UC产品研发历史上，有许多出色的创意正是来自这样的头脑风暴，并由提出这一想法的员工亲手实现，比如作为UC浏览器独创技术的论坛浏览模式、图片小说阅读模式、FLASH支持模式等。

公司的高级主管和普通员工一样，都会参与到具体产品和技术的讨论中，研究市场和技术发展，对产品提出大量细致的改进建议。这种对产品的细节的极致追求、对用户体验的细心呵护，就是每一个UC人共同的DNA，流淌在我们的血液中。而这种气场，无疑是激励技术人员创新的关键元素。

在UC，我们提倡的是“大五文化”，希望每个研发人员来到UC都像是回到大学念“五年级”，彼此都直呼其名，大家在工作中延续着大学时的激情、勤奋、简单和快乐，既有互相竞争，更加会相互分享。UC会不定期组织技术创新大赛和技术牛人的经验分享会，让大家不断地切磋和提升技艺。应该说，UC研发人员的工作是非常艰苦和充满挑战的，但是我们不是一个人在战斗。每一个夜晚，当我走在灯火通明的办公区里，要小心地不发出声响，生怕打断了他们的思路，一瞬间，恍然回到了学校里的晚自习课室，感觉温暖。